遵化市人民医院建立现代医院管理制度情况汇报

遵化市人民医院作为全省现代医院管理制度试点医院，按照国家及省市文件要求，结合医院实际，大胆探索，积极创新，在建立现代医院管理制度方面进行了一些有益的尝试，促进了医院发展，激发了医院活力。

一、制定医院章程、明确方向目标。作为河北省首批现代医院管理制度试点单位，医院通过院长办公会议、中层干部会议、全院大会层层进行宣传动员部署；成立了试点工作领导小组，对具体工作进行细化分解。同时将医院章程的制定作为首要任务，按照《医院现代医院管理制度实施方案》的具体进度安排，由院长亲自带队，到北京友谊医院、南京鼓楼医院参观学习；由一名副职带队，参加了河北省卫计委组织的现代医院管理制度建设现场观摩培训会；同时借助技术骨干到台湾高雄医学大学、花莲慈济医院交流学习的机会进行交流，在充分学习借鉴的基础上，出台了《遵化市人民医院章程》，并通过医院内网广泛征求全院干部职工的意见和建议后进行修订，使《医院章程》涵盖的内容更加全面，目标更加明确，以更加精准地体现“权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力”的现代医院管理制度的“现代性”。《医院章程》在总结医院历程、把握公立医院责任、坚持公益性质基础上，把建成唐山北部区域医疗中心，打造高水平、现代化、综合性三级医院作为发展目标，明确了办院宗旨、功能定位等，同时围绕目标定位，将强化内部管理、加强内涵建设、学科兴院、人才强院等作为实现路径，不断创新管理模式、诊疗模式、服务模式，开启了医院全面提升新局面。

二、创新管理制度流程，完善内部治理体系。

㈠构建决策、执行、评价机制。一是建立科学决策机制。完善对关系医院改革发展、财务预决算、“三重一大”、内部组织机构设置、医务人员权益保障等重大事项的决策机制和程序，落实院长办公会议、党委会议、职工代表大会、质量管理委员会等制度，保障民主决策。二是建立决策执行落实机制。医院所有决策，明确决策事项、任务及要求、责任领导、责任科室、责任人员、完成时限，由相关职能科室每月对重点工作完成情况进行督查，通报结果。三是建立院内评价考核机制。成立了内部评价中心，围绕质量、安全、服务等实施项目化管理，对科室或个人进行专项考核问责评价，以评促改、互评互进。并运用PDCA追踪，层层压实责任。

㈡进一步梳理和完善各项规章制度和岗位职责。加强了制度建设，对10个管理委员会和领导小组进行了调整完善，修订了原有工作制度和管理流程。实施的绩效管理、全面预算管理、节能减排等制度取得了明显成效。

三、探索探索有效路径，构建内涵质量网络。

㈠构建完善的医疗服务质量管理与控制指标体系。落实院科两级医疗质量管理责任制，全面推进PDCA、全面质量管理、DRGS等医院管理工具，将医疗质量指标分解细化到月度、到科室，通过“月质控”、“季医疗缺陷讨论”及“十个明白”、“六个重视”、“不良事件上报”、“非计划二次手术” 、“抗菌药物临床应用管理”、临床路径实施等，督查整改、持续改进，提升了精细化管理水平。

㈡创新诊疗模式强化核心能力建设。县级医院看病难，不是难在“看不上”病，而是难在既“看不好”病又不知道去哪里看病好。医院坚持以问题为导向，积极探索形成“7+1+2+3”新型诊疗模式。“7”：即用“7”师（医师、护师、临床药师、检验师、营养师、心理师、康复师）查房打造院内综合服务团队，全面为患者提供诊疗服务。“1”：即建立一个与患者或家属横向衔接的渠道，引导病患积极参与，实行伙伴医疗。“2“：即利用地缘纽带，向上与京津冀大医院合作，向下与乡镇卫生院、乡村医生紧密联系，拉长纵向服务联络区间。”3“：即最终实现患者满意、职工满意、社会满意。“7+1+2+3”融为一体、互相促进，“7”是基础和前提，“1”和“2”是措施、办法，“3”是最终目标。

㈢全面优化诊疗流程。不断完善门诊、住院预约诊疗服务，启用“掌上医院”APP、自助挂号、自助缴费、自助查询、自助打印检验报告、门诊药房自动发药系统，方便患者就医。延伸护理服务，开设糖尿病护理、静脉导管维护、产后康复等专科护理门诊，常年开展对出院患者的入户访视，提供用药指导、管路护理、康复训练指导等。常态化开展志愿服务进病房、进农村、进社区、进企业、进学校“六进”服务。推行专家全天出诊和肿瘤、疼痛、眩晕门诊疑难病例会诊机制，服务的便捷性、延伸性、可及性、连续性逐步形成了品牌影响力。

㈣调整“四个结构”实现资源优化设置。一是调整病人来源结构。以医共体及对口帮扶为抓手，与3家中心卫生院建立起了技术紧密型医共体，充分发挥龙头作用，从医疗质量一体化着手，建立“上下协调、严密有序、高效实用”的分级诊疗通道。二是调整病种治疗结构。设立胸痛、卒中、创伤、危重孕产妇救治、危重儿童及新生儿救治、出血“六个中心”和急腹症、肿瘤、疼痛、呼吸、医技“五个协作组”，实现了院前急救、院内急诊、重症监护“一体化”，构建了快速、高效、全覆盖的急危重症医疗救治体系。三是调整医院收入结构。坚持降低药占比、耗材占比与病人安全、专科发展相结合，从实施临床路径管理、成本控制等做起，进行收入结构的调整。对药品和耗材使用实施动态监控及超长预警制度，每季度进行分析评价，并纳入绩效考核。四是调整职工分配结构。按医改要求通过增加资金收入，把职工的个人所得和工作数量、工作质量、服务态度、技术创新紧密结合在一起，关键指标细化到科室，让全院职工有压力也有动力，多劳多得、质优多得、患者满意多得、新项目创新重奖。同时惩罚患者负担水平增高的科室、患者药、耗材负担加大的科室。

四、完善人事分配制度，健全绩效管理机制。

㈠实施人才强院战略。建立博士工作站，与15个专科进行对接，通过授课、查房、手术、专科评价、指导科研等多种形式，助力专科发展与人才培养。实施了“百人培育计划”，根据百姓需求、医院发展、专科需要，本着临床科室与临床科室之间、临床科室与医技科室之间互相配合、互为补充、共同提高的目的，从各专科选派技术骨干到北京、上海、天津、台湾进修学习，人才的引进、培育带来了较为尖端的医疗技术，2018年1-10月份，医院独立开展的三四级手术达5479例次；科研课题立项8项，获科研成果2项，获市厅级科研奖励2项；全院在各类期刊发表学术论文100余篇，其中核心期刊30篇，开展了肘踝关节镜微创手术、骨盆髋臼骨折微创经皮固定术，双反牵引治疗膝关节周围骨折微创术、胆管癌活检术+金属支架联合放射性粒子链植入术、食管粒子支架置入术；神经外科、泌尿外科、妇科微创手术占比分别达到60%、70%、90%；妇科开展的单孔腹腔镜下异位妊娠手术，在微创手术的基础上逐步向“微微创”新高度迈进。

㈡构建全成本核算绩效考核评价体系。从有利于提高员工积极性和创造性、有利于提升员工工资待遇水平、有利于医院发展目标出发，建立突出功能定位、职责履行、社会满意度、费用控制、运行绩效、财务管理等指标的绩效管理办法。继续加大向临床一线倾斜，向专科发展倾斜、向重要岗位倾斜，扩大优秀技术人才的奖励比例；取消一切与职工个人工作挂钩的奖励，加大对患者人均费用、药品比例、耗材比例、患者药品自费比例等的考核，落实好医院绩效考核中的效益增长与职工的待遇增长同步政策。主要做法：一是按医改要求通过增加资金投入，把职工的个人所得和工作数量、工作质量、服务态度、技术创新紧密结合在一起，关键指标（门诊量、出院人数、住院床日、手术例数、重病比例、药品比例、耗材占比、住院患者次均水平）细化到科室，公开透明，让全院职工有压力也有动力，多劳多得、质优多得、患者满意多得、新项目创新重奖。二是通过惩罚患者负担水平增高的科室、患者药品、耗材负担加大的科室、推诿病人、墨守成规不思进取的科室。

㈢建立完善同工同酬机制。坚持以贡献论英雄，打破身份限制，实施同工同酬，不仅体现在工资薪酬等分配制度上，还体现在晋升、聘任、人才培养等各个方面，极大地调动了员工的工作积极性，形成了心齐气顺、争先恐后的工作氛围。

五、全面加强党的建设，凝聚医院发展力量。

建立了党政齐抓共管的工作机制，明确医院党委和行政管理的关系，将党建工作与业务工作同部署、同检查、同推进，把党的方针渗透到干部管理、人才培养、绩效激励等工作中，做到制度标准与思想准则协调同步，激励约束与价值导向优势互补，业务工作与党建工作同向同行，形成协同效应。